В этом разделе я буду писать про оценку во всех её видах. И начну с распространенной методики Perfomance Review. Эта методика хорошо встраивается в систему развития, достаточно универсальна, и что важно, хорошо поддается автоматизации.
оценка методом perfomance review
Как сформировать культуру результативности и развития
Performance Review — метод оценки персонала, который оценивает эффективность сотрудника, а также определяет сильные стороны и зоны развития, дает обратную связь от руководства и помогает поставить цели для будущего профессионального развития.
Оценка эффективности
Оценка результативности, в том числе операционной деятельности, а также постановка целей на следующий период
Оценка 360
Самооценка, оценка коллегами и руководителем
Развивающая беседа
Обсуждение результатов оценки, формирование ИПР
Потанин Максим
Эксперт по обучению, оценке и развитию
Оценка по методики Perfomance Review была разработана и автоматизирована, и применяется по сей день в компании DPD в России. Оценку проходят все сотрудники компании ежегодно. Сам процесс оценки, а также составление и управление ИПР были автоматизированы на платформе WebTutor в 2021 году. Это позволило оценивать и развивать несколько тысяч сотрудников силами всего лишь одного специалиста по оценке. В этом проекте мы тщательно и последовательно обучали руководителей. Обучали правильно оценивать, опираясь на объективные критерии и факты, правильно давать обратную связь, быть благодарным, помогать составлять ИПР и другим важным элементам развития подчиненных. Глобально задача была "развернуть" руководителей к сотрудникам, помочь им понять, что долгосрочные вложения в развитие команды окупаются с лихвой, что именно это путь эффективного руководителя, в том числе успешного в карьерном плане.
Цели Perfomance Review
- обеспечить мотивацию на выполнение целей и задач
- поддержать постоянное взаимодействие между сотрудником и его руководителем
- оценить деятельность и деловые качества сотрудников по объективным критериям
- предоставить информацию для решений о поощрении, изменении должности сотрудника или статуса
- обсудить новые цели и поставить новые задачи
- сформировать индивидуальный план развития.
Как эффективно использовать Performance review
Шаг 1. Подготовка к Performance review. Определите группы сотрудников для оценки и выберите экспертов, которые будут ее проводить. Обычно в качестве экспертов выступают непосредственные руководители оцениваемых сотрудников и специалист службы персонала. Составьте план-график оценки, согласуйте его со всеми экспертами и руководством. Издайте приказ о проведении оценки.
Шаг 2. Определите компетенции для оценки. Выберите, какие компетенции будете оценивать и определите индикаторы оценки. Например, если вы берете компетенцию «Коммуникабельность», то индикаторами высокой оценки будут: желание брать на себя ответственность в ходе общения с клиентами и коллегами; умение выстроить логичный диалог; умение убеждать и склонять клиента на свою сторону; умение расположить к себе, выслушать и т.д. Компетенции для оценки: уровень знаний продукта или услуги; ведение коммуникаций внутри команды / со внешними заказчиками или клиентами; вовлеченность в командную работу; стремление брать ответственность; ориентация на результат.
Шаг 3. Соберите показатели продуктивности KPI — количественная оценка выполненной работы в зависимости от объема задач и времени, на него потраченного. Если в компании внедрен метод OKR, то эти показатели предпочтительнее для оценки. В отличие от KPI, метод OKR не контролирует ежедневную деятельность сотрудников и не используется напрямую для поощрения или наказания. Проще говоря, OKR вдохновляет, а KPI помогает держать уровень. От директивной культуры — к коучинговой. Вам не нужно отказываться от использования KPI, чтобы внедрить OKR: обе системы могут существовать параллельно. OKR это в большей степени про изменения. Например, цель вывести продажи продукта на новый рынок. Если сотрудник вложился в эту цель, его OKR будет выше. Постановка целей OKR обсуждается на встречах с линейным руководителем, который помогает определить наиболее важные из них. Отчет о проделанной работе запрашивается у сотрудника, который анализирует свои задачи за период и передает менеджеру перед встречей результаты по ним.
Шаг 4. Проведите оценку деятельности сотрудника. Оценка сотрудника может проводиться по методам 180 и 360 градусов. В первом случае человек оценивает сам себя, и по таким же критериям его оценивает линейный руководитель. Во втором — подключаются еще и коллеги. Такой цикл оценки можно проводить с помощью автоматизированных программ, которые помогают создать вопросы, добавить компетенции для оценки и отправить сотрудникам опросники вовремя. К тому же, сразу после окончания цикла оценки, программа автоматически позволяет назначить итоговую встречу с менеджером.
Шаг 5. Определите разрывы. Оцените разрыв между существующими компетенциями сотрудников и уровнем компетенций, характерных для профиля их должностей. Результат можете представить в виде графика либо оценочного бланка с таблицей, оформленного в произвольной форме.
Шаг 6. Проведите встречу с сотрудником. Перед встречей руководитель должен проанализировать совпадения и отличия в результатах оценки сотрудника, просмотреть предыдущие встречи и проверить, достиг ли сотрудник поставленных целей, и какие факторы могли помешать ему это сделать. Также для результативной встречи готовится предварительный план обсуждения. В ходе встречи работник и руководитель: обсуждают результативность сотрудника за истекший период; анализируют полученные результаты оценки по компетенциям; на основании проведенных оценок обсуждают размер зарплаты, премии и возможности получения различных бонусов; формулируют цели и приоритеты, которыми сотрудник будет руководствоваться в своей деятельности в дальнейшем; составляют индивидуальный план развития; при необходимости обсуждают изменение категории сотрудника или должности. В случае невыполнения целей руководитель выясняет, почему сотрудник с ними не справился, а также выявляет факторы, которые помешали их достижению. Если причина невыполнения плана работ не в сотруднике, а в самой системе, то следует ее усовершенствовать и устранить проблемные места. В противном случае данный метод постановки целей и расчета вознаграждения может привести к демотивации сотрудников, особенно ценных – ведущих специалистов, сильных руководителей.
Шаг 2. Определите компетенции для оценки. Выберите, какие компетенции будете оценивать и определите индикаторы оценки. Например, если вы берете компетенцию «Коммуникабельность», то индикаторами высокой оценки будут: желание брать на себя ответственность в ходе общения с клиентами и коллегами; умение выстроить логичный диалог; умение убеждать и склонять клиента на свою сторону; умение расположить к себе, выслушать и т.д. Компетенции для оценки: уровень знаний продукта или услуги; ведение коммуникаций внутри команды / со внешними заказчиками или клиентами; вовлеченность в командную работу; стремление брать ответственность; ориентация на результат.
Шаг 3. Соберите показатели продуктивности KPI — количественная оценка выполненной работы в зависимости от объема задач и времени, на него потраченного. Если в компании внедрен метод OKR, то эти показатели предпочтительнее для оценки. В отличие от KPI, метод OKR не контролирует ежедневную деятельность сотрудников и не используется напрямую для поощрения или наказания. Проще говоря, OKR вдохновляет, а KPI помогает держать уровень. От директивной культуры — к коучинговой. Вам не нужно отказываться от использования KPI, чтобы внедрить OKR: обе системы могут существовать параллельно. OKR это в большей степени про изменения. Например, цель вывести продажи продукта на новый рынок. Если сотрудник вложился в эту цель, его OKR будет выше. Постановка целей OKR обсуждается на встречах с линейным руководителем, который помогает определить наиболее важные из них. Отчет о проделанной работе запрашивается у сотрудника, который анализирует свои задачи за период и передает менеджеру перед встречей результаты по ним.
Шаг 4. Проведите оценку деятельности сотрудника. Оценка сотрудника может проводиться по методам 180 и 360 градусов. В первом случае человек оценивает сам себя, и по таким же критериям его оценивает линейный руководитель. Во втором — подключаются еще и коллеги. Такой цикл оценки можно проводить с помощью автоматизированных программ, которые помогают создать вопросы, добавить компетенции для оценки и отправить сотрудникам опросники вовремя. К тому же, сразу после окончания цикла оценки, программа автоматически позволяет назначить итоговую встречу с менеджером.
Шаг 5. Определите разрывы. Оцените разрыв между существующими компетенциями сотрудников и уровнем компетенций, характерных для профиля их должностей. Результат можете представить в виде графика либо оценочного бланка с таблицей, оформленного в произвольной форме.
Шаг 6. Проведите встречу с сотрудником. Перед встречей руководитель должен проанализировать совпадения и отличия в результатах оценки сотрудника, просмотреть предыдущие встречи и проверить, достиг ли сотрудник поставленных целей, и какие факторы могли помешать ему это сделать. Также для результативной встречи готовится предварительный план обсуждения. В ходе встречи работник и руководитель: обсуждают результативность сотрудника за истекший период; анализируют полученные результаты оценки по компетенциям; на основании проведенных оценок обсуждают размер зарплаты, премии и возможности получения различных бонусов; формулируют цели и приоритеты, которыми сотрудник будет руководствоваться в своей деятельности в дальнейшем; составляют индивидуальный план развития; при необходимости обсуждают изменение категории сотрудника или должности. В случае невыполнения целей руководитель выясняет, почему сотрудник с ними не справился, а также выявляет факторы, которые помешали их достижению. Если причина невыполнения плана работ не в сотруднике, а в самой системе, то следует ее усовершенствовать и устранить проблемные места. В противном случае данный метод постановки целей и расчета вознаграждения может привести к демотивации сотрудников, особенно ценных – ведущих специалистов, сильных руководителей.
Еще раз обращу внимание, что оценка сама по себе как процесс не бывает самостоятельной. Оценка - это часть процесса развития. Это нужно всегда держать в фокусе внимания, чтобы не заиграться в этот увлекательный процесс, забыв ради чего всё это. Помнить, что самое ценное - это наши сотрудники, их экспертиза и мотивация, их вовлеченность и самоотдача, это требует уважения и благодарности. Кому как не руководителю благодарить своих сотрудников и процесс оценки для этого тоже не исключение.
