Успех в обучении

Функция обучения и развития есть в каждой уважающей себя компании. Общие принципы её работы знакомы всем. Сначала формируются требования к знаниям и навыкам сотрудников по каждой ключевой должности, затем под эти требования создается обучающий контент, выстраивается в план обучения, разрабатывается система контроля знаний, навыков и результатов. Если руководитель этой функции захочет оценить её эффективность, он сформирует несколько отчетов, покажет вовлеченность персонала в обучение, результаты опросов, оценок и аттестаций, развернет динамику ключевых показателей и покажет, что деньги тратятся не зря.

Но всё меняется, меняются и подходы к обучению. Еще недавно в технологиях корпоративного обучения преобладал подход «от общего к частному», давались базовые знания, фундамент, на котором строились схемы процессов, алгоритмы и модели поведения. Компании разворачивали сложную многоуровневую систему обучения, затратную по ресурсам, но гарантирующую определенный ожидаемый «усредненный» результат. Те, кто не вписывался в эту схему, выталкивался на аттестации за борт корпоративного корабля. Сейчас ситуация изменилась, изменился темп жизни, отношение к информации и конечно её объем. Кроме того, компании вынуждены сокращать расходы на обучение, конкуренция на рынке труда не позволяет компаниям ставить высоко планку отбора, а главное сами сотрудники не готовы принимать все знания, которыми их «пичкает» отдел обучения. С ростом количества информации быстро развивается навык избирательности, когда сотрудник сам принимает решение что ему нужно, а что нет, что из знаний работает на его цели, а что не работает. САМ ПРИНИМАЕТ РЕШЕНИЕ. И в новых условия компания уже не может себе позволить таких людей «выталкивать за борт». В том числе и потому, что люди со своим мнением, ориентированные на свои цели - это в большинстве своем талантливые и эффективные люди. Это условие – совпадение целей компании и сотрудника - необходимое условие эффективного обучения. Суть новой реальности в том, что ДЛЯ СОТРУДНИКА ДОЛЖНА БЫТЬ ОЧЕВИДНА СВЯЗЬ ПРЕДЛАГАЕМОГО ОБУЧЕНИЯ С ЕГО ЛИЧНЫМИ ЦЕЛЯМИ. И чем точнее работает на цель предлагаемый блок обучения, чем он проще и короче - тем лучше. Это особенно важно на этапе перехода от получения знаний к применению их на практике в реальных условиях.

Что такое сейчас идеальная форма обучения? Это система ежедневных кратких обучений, ориентированных на точки роста сотрудника. Когда каждое действие сотрудника рассматривается с точки зрения его влияния на результат, при этом дается корректирующая обратная связь и при необходимости корректирующее обучение – краткое, точно по проблеме. Похоже на наставничество, не правда ли? К сожалению талантливых мотивированных наставников, замечающих проблемы подопечного и умеющих их правильно решать не так много, и вместе с тем, сегодняшние технологии позволяют создать систему обучения, работающую по такому принципу. Опытом разработки такой системы мы поделимся в этой статье. Она будет полезна для руководителей корпоративных учебных центров, руководителей HR департаментов, генеральных директоров и всех, кто хочет повысить эффективность работы своей компании за счет многократного повышения эффективности функции обучения и развития.

ТЕХНОСИЛА сегодня – это настоящий полигон для новых проектов и технологичных решений. Случилось так, что некогда сильный, знаменитый брэнд за десяток лет успел утратить свои позиции и сегодня в компании происходят события, суть которых в полной перестройке устаревших процессов, в возрождении брэнда и укреплении его позиций. В условиях ограниченных ресурсов в короткие сроки разрабатываются технологичные решения, работающие на результат и соответствующие мультиканальной парадигме продаж. О том, что было сделано можно судить посетив магазины нового формата, современность архитектурных решений, дизайна, технологичность которых не имеют себе равных.

Разумеется, HR-функция должна быть еще более технологичной, работающей на результат в условиях гигантского ассортимента, повышенных требований к персоналу и весьма ограниченных ресурсов.

Классическая модель обучения не соответствовала заявленным целям. Мы не могли себе позволить «бомбить» обучающими программами всех без разбора, независимо от их реальных проблем и особенностей. Нужна была система, которая бы ежедневно, а лучше ежеминутно по каждому сотруднику диагностировала бы его проблемы и работала бы избирательно точно по ним, создавая потенциал для роста показателей. Нам нужно было соединить результаты сотрудников и обучающий ресурс так, чтобы на одной площадке сошлись индикаторы целей сотрудника, анализ и диагностика точек роста и инструменты для обучения и развития. И все это должно было быть реализовано максимально удобно для пользователей, доступно на компьютере, планшете, смартфоне из любой точки пространства где есть Интернет. Кроме того, мы хотели использовать стремление продавцов к соперничеству как дополнительный стимул для их развития.

Проект мы назвали «Платформа Успех», занялись разработкой новых форм обучения, показав, какой должна быть система обучения и развития сотрудников сегодня и в ближайшей перспективе.

Перед стартом проекта нужно было договориться с руководителями департаментов о том, что компания готова открыто показывать своим сотрудникам все ключевые результаты их деятельности в абсолютных значениях, в том числе их премии с продаж. Одновременно HR-командой внедрялись корпоративные ценности, одной из которых была честность и открытость. Решение было принято, и за считанные дни была разработана логика передачи ключевых показателей из учетной системы на платформу Успех, а также структура и дизайн страниц будущего портала. Одновременно мы приступили к разработке обучающих курсов и программ, ориентированных на рост конкретных показателей продаж.

В момент старта этого проекта HR-команда разработала и внедрила изменения в системе расчета премий продавцов. Были отменены оклады, и увеличены отчисления с продаж аксессуаров и услуг. Нужен был инструмент, который бы помог продавцам быстро адаптироваться под эти изменения и не только не потерять мотивацию, но и прирасти в продажах. Важно было показать, что продавать аксессуары и услуги выгодно, связать эти показатели с реальным заработком, а также возможностями дальнейшего развития и карьерного роста. Нужно было сделать так, чтобы каждый сотрудник получал обратную связь о том, что именно он делает не так, и научить его зарабатывать больше. НАУЧИТЬ ЗАРАБАТЫВАТЬ БОЛЬШЕ – так звучала задача для тренеров, наставников и курсов дистанционного обучения. Она была оцифрована в конкретных показателях и выставлена в KPI сотрудникам ТЕХНОСИЛА Университет.

На Платформе Успех мы вывели по каждому сотруднику данные о его премии с продаж основного товара, с продаж аксессуаров и премии с продаж услуг. Вывели данные о доле продаж аксессуаров и доле продаж услуг по отношению ко всем личным продажам и чуть позже вывели показатель качества обслуживания CSI (Customer Satisfaction Index) по каждому продавцу, в том числе с детализацией по этапам продажи. Эти шесть показателей дали нам картину эффективности по каждому продавцу. Мы получили инструмент диагностики проблем сотрудника и его точек роста. По этим шести показателям в реальном времени формируется рейтинг продавцов, где продавцы соревнуются друг с другом на уровне магазина, дивизиона и компании. И это все в онлайн режиме с частотой обновления данных каждые 5 минут. Лучшие достижения система выводит в информационную ленту, а сотрудники каждое такое сообщение имеют возможность комментировать, обозначая свое отношение к событию. За лучшие достижения система присваивает медали, которые видны всем на странице рейтинга и на личной странице. Кроме того, было введено понятие универсальности продавца, а на личной странице выведены данные о его долях продаж по основным товарным направлениям. Таким образом, мы не просто видели проблему, но и понимали её причины. Например, от сотрудника, продающего в основном мелкую бытовую технику, трудно было ожидать высоких продаж аксессуаров и услуг. Нужно было сначала научить его продавать цифровую технику и крупную бытовую технику, там, где можно и нужно делать хорошее наполнение чека, а уже потом учить его продавать аксессуары и услуги. Или, например, мы видели, что сотрудник мало продает основного товара и вместе с тем его CSI диагностирует проблему на этапе «начало контакта», с высокой степенью вероятности именно там проблема. Оценивая стаж, понимаем, что это - снижение мотивации или просто неопытность, отсутствие элементарных знаний и навыков. Понимая логику «лечения» проблем сотрудника, мы автоматизировали процесс назначения курсов. Теперь система сама, ориентируясь на результаты продавца, назначала ему курсы. Сама система назначала курсы, и сама же оценивала эффективность этих курсов, ориентируясь на динамику результатов до начала обучения и после обучения. Таким образом, мы могли не только постоянно совершенствовать программы обучения, но и включить в KPI разработчиков показатель динамики продаж по итогам обучения.

Для стимулирования соревновательного эффекта не только на уровне результатов, но и на уровне знаний, на платформе был внедрен функционал под названием «Дуэль». Любой сотрудник может вызвать любого сотрудника просто нажав на кнопку дуэль на его личной странице. Система случайным образом задает вопросы сначала одному пользователю, потом другому, запоминает показатели правильности ответов и затраченного времени, сравнивает их и объявляет победителя. О популярности этой функции говорит то, что всего за пару месяцев у нас состоялось более 6,5 тысяч дуэлей. Продавец отвечавший на вопросы дуэлей, обязательно проверит свои ответы, сравнив их с официальным источником. Этот функционал мы используем для передачи небольших информационных блоков. Например, если выходит знаковая новинка и нужно быстро информировать о её преимуществах – с помощью дуэлей это можно сделать очень быстро.

Данные о долях продаж по основным направлениям позволили стартовать проекту «универсальный продавец». Цель проекта – уйти от специализации, когда магазин разделен на отделы, за каждым из которых закреплены свои продавцы. Специализация, казалось бы, упрощает процесс подготовки продавца, однако она отрицательно влияет на средний чек и конверсию. Работая с клиентом, продавцы не предлагают товары из смежных направлений, а в момент неравномерного распределения клиентов по отделам магазина происходит не только потеря продаж, но еще и потеря лояльности клиентов, которые ушли из магазина без внимания со стороны продавцов. Универсальность же напротив, позволяет, используя полученную от клиента информацию, предлагать ему товар не только по его запросу, но и «прощупывая» дополнительные потребности клиента, продавать товар смежных направлений. С запуском проекта «универсальный продавец», были введены изменения в технику продаж. На этапе выявления потребностей продавец должен был задать несколько дополнительных вопросов об обстоятельствах приобретения товара. Эта информация затем использовалась для формирования выгодных предложений. Например, клиент приобретает стиральную машину, задача продавца выяснить где она будет использоваться, каков состав семьи, есть ли дети, возраст дома. Если выясняется, что клиент переезжает в новый дом, продавец обязательно выяснит что планируется к покупке в ближайшее время, порекомендует выгодные предложения, расскажет про выгодную систему покупок в кредит и рассрочку. Если выяснится, что у клиента есть дети – порекомендует детские товары, игрушки. Порекомендует и поможет с выбором подарка жене (мужу), особенно, если приближаются праздники. Конечно, предложит также услуги и аксессуары, уместные в данной ситуации. Используя возможность бесплатной доставки, продавец может помочь клиенту за один день совершить все необходимые покупки, избавив его от утомительных походов и мучительного выбора, при этом поможет еще и сэкономить денег за счет выгодных предложений. При этом у клиента есть 60 дней на то, чтобы обменять товар, если вдруг он передумает и у него никто не спросит по какой причине он вдруг решил обменять. В таких условиях «универсальность» очень важна, этот параметр был заложен в систему грейдирование директоров магазинов. Свою универсальность продавец видел на личной странице, система ему назначала курсы по тем направлениям, которые он пока не продает, а директор видел картину по каждому продавцу, динамику изменений универсальности и общую картину от которой зависела его премия. От директора фактически требовалось только одно – получив информацию о прохождении программы обучения конкретного продавца по конкретному направлению посмотреть не мешает ли что-либо этому продавцу начать продавать смежное направление. Если продавец обучение прошел, а продаж нет, платформа сообщит об этом и самому сотруднику, и директору. Тогда задача директора выяснить, почему нет продаж и при необходимости назначить отстающему на пару дней наставника. За первые месяцы проекта «универсальный продавец» мы получили ежемесячный рост количества универсальных продавцов в полтора раза.

Платформа Успех позволила полностью реформировать систему наставничества, так, что менее чем за полгода эффективность наставников выросла вдвое. Мы обозначили для наставников цель в количестве денег, заработанных стажером. Если стажер за 30 календарных дней стажировки зарабатывал требуемую сумму, наставник получал премию – половину этих денег. Если нет – эти деньги оставались в компании. При этом стажер мог досрочно завершить стажировку, если зарабатывал требуемую сумму раньше. Всё остальное: 25 СДО курсов, 25 навыковых обучений по каждой товарной группе, тренинги в учебном центре и итоговый экзамен в онлайн – всё это инструменты, интегрированные в график обучения стажера и работающие на эту главную цель. Платформа Успех не только обеспечивала соблюдение графика обучений, но и самое главное, показывает после каждой продажи насколько стажер приблизился к цели. Наставник видит эти результаты, и эта информация помогает ему понять, что именно следует отрабатывать даже подчас, не тратя время на наблюдение реальной продажи или проведении тестовой. Таким образом, схема обучения, когда знания даются в СДО, а наставнику остается лишь отработать со стажером проблемные участки и сформировать правильный навык, а также четкие цели и результаты, визуализированные в виде диаграмм и графиков, обновляемые в реальном времени, позволили повысить производительность продаж стажера вдвое. При этом текучесть на этапе стажировки сократилась почти вполовину и составила 20%. Текучесть стажеров и их производительность были введены в KPI руководителю проекта «Наставничество» и тренерам, проводящим первичное обучение. Каждый месяц по итогам последних 6 месяцев строится рейтинг наставников, который считается как количество стажеров, ставших продавцами к общему количеству стажеров этого наставника. При отрицательных результатах наставник снимается с программы и возвращается, только пройдя дополнительное обучение. Для действующих наставников обязательным является прохождение обучения не менее 1 раза в месяц по специальной программе для наставников. За шесть месяцев мы смогли таким образом воспитать 153 успешных наставника, стабильно показывающих хороший результат. Этого хватило, чтобы полностью закрыть потребности в наставниках в 92% магазинов. Остальные 8% - это плавающий процент, появляющийся, когда наставник увольнялся или переходил с повышением на должность заместителя директора магазина, пройдя программу развития высокопотенциальных сотрудников. Средняя премия за каждого стажера по итогам 2016 года составила 13 300 рублей, что составляло в среднем 25% от премии с продаж самого наставника. Таким образом, быть наставником стало не только престижно, но и выгодно.

Платформа Успех позволила в кратчайшие сроки запустить проекты грейдирование и Hi-Po. Эти проекты позволили сформировать у продавцов дополнительный стимул к развитию.

В грейды зашиты ключевые показатели деятельности, они видны на платформе Успех. Грейды рассчитываются на платформе Успех ежемесячно. Такая периодичность держит сотрудника в тонусе, высоким грейдам (Элита, Успех) нужно каждый месяц подтверждать результатами свой высокий статус, а у сотрудников, которые еще не достигли профессиональных высот (Стандарт и Аутсайдер), каждый месяц есть возможность заработать высокий грейд. В систему мотивации продавца был введен коэффициент грейдирования, повышающий премию с каждой продажи для продавцов с грейдами Элита и Успех. Кроме того, в систему наставничества и в программу Hi-Po пропуск был только для высоких грейдов, для тех, кто своими результатами доказывал свои способности, и уже из этих людей происходил отбор в программу и дальнейшее обучение. Расчет показывает, что изменение грейда на одну ступеньку вверх приносит компании в среднем 50 000 рублей операционной прибыли в месяц, поэтому в KPI руководителя проекта «грейдирование» были введены два параметра: ежемесячный 10% рост количества грейдов Элита и Успех и ежемесячное снижение на 10% количества грейдов Аутсайдер. На эти параметры мотивированы и директоры магазинов. В их системе грейдирования была определена цель, оцифрованная как процент продавцов с высокими грейдами и с низкими. К задаче уменьшения количества аутсайдеров были подключены свободные от стажеров наставники. Наставник, выполнивший план по динамике аутсайдеров мог рассчитывать на повышение грейда на один пункт. Это дало новый импульс системе наставничества и системе грейдирования. Платформа Успех не только рассчитывает грейды, но и еженедельно строит прогнозы по грейдам, обращая внимание продавца на проблемные зоны и точки роста. Анализ проблемных зон позволял системе рекомендовать курсы, работающие на повышение грейда для конкретного продавца. Это именно рекомендации и продавец сам решает будет ли он им следовать или нет. Чтобы обучение сработало, необходимо осознанное решение продавца, его личное желание и стремление. Анализ активностей нам говорит о том, что это было правильным решением. Вместе с тем у продавцов есть и обязательные для прохождения курсы. Каждый месяц каждый продавец должен пройти 8-10 курсов. Это специальные курсы, которые создают правильный фокус у продавца на продажах тех или иных товарных групп или линеек, которые в этот период нужно активно продавать. Для того, чтобы получать объективные данные об активностях сотрудников на платформу Успех были выведены данные из табеля учета рабочего времени. Любой руководитель и сама система видят отсутствие сотрудника на рабочем месте и учитывают это в алгоритме назначения обучений, расчета грейдов и контроле прохождения обучений. Поскольку платформа Успех доступна в любом месте, где есть Интернет и в том числе с мобильных устройств, продавцы часто проходят обучения дома или по дороге домой. Интересные, интерактивные курсы, а также возможность выхода на платформу Успех фактически из любой точки пространства позволили довести процент прохождения назначенных курсов обучения до 96%.

Проект Hi-Po – это вершина системы развития. Нам важно было, чтобы руководителями магазинов становились эффективные целеустремленные сотрудники, нацеленные на развитие. Именно поэтому дорожка в Hi-Po шла через высокие грейды и систему наставничества. Только эффективный продавец и успешный наставник могли стать руководителем. Это было важно, поэтому и все коммуникации шли именно с этим посылом. Наставничество не только было почетным и позволяло хорошо зарабатывать, но и рассматривалось как прямая дорога в управленческий состав. Отбор в Hi-Po проводился постоянно. Любой желающий мог подать заявку через корпоративный портал в любое время. В течение трех дней ему приходил ответ о соответствии его результатов критериям отбора, для тех, кто пока не подходил под условия, давалась обратная связь о том, что именно нужно улучшить в работе. Отобранные в группы Hi-Po стартовали раз в квартал. За три месяца сотрудники проходили 6 комплексных обучений по трем направлениям: управление персоналом, управление процессами, управление результатами. По каждому направлению каждому сотруднику выдавалось управленческое задание с конкретными оцифрованными целями. По истечению поставленных сроков специальная комиссия, в которую входили руководители дивизионов обсуждала с каждым участником Hi-Po не только достигнутые результаты, но и самое главное конкретные действия и решения, которые принимались в ходе выполнения заданий. У руководителя проекта в KPI был зашит параметр % назначений на руководящие и офисные вакансии из числа участников программы Hi-Po. Минимум половина всех назначений должна идти из Hi-Po. Такая цель мотивировала руководителя проекта не только на качественную подготовку участников, но и на максимальное вовлечение в программу руководителей дивизионов, руководителей направлений и служб офиса. Эти сотрудники приглашались на обучение в качестве экспертов по определенным вопросам, которые изучались в соответствие с программой Hi-Po.

Таким образом, система обучения была полностью разработана и успешно введена в эксплуатацию менее чем за полгода. Технологическим центром системы стала платформа Успех.

Она позволила:

· автоматизировать все трудоемкие процессы расчетов, контроля, анализа и частично принятия решений

· повысить мотивацию сотрудников на достижение результата

· обеспечить рост продаж аксессуаров и услуг на 10-15% каждый квартал

В платформу «Успех» было интегрировано 5 проектов:

· наставничество

· грейдирование

· Hi-Po

· качественный сервис

· универсальный продавец.

Результаты по всем проектам соответствовали заявленным целям. Это то, что есть на сегодняшний день. В планах дальнейшее развитие вовлеченности сотрудников и автоматизации процессов. На первое полугодие 2017 года запланирован запуск функции автоматических уведомлений пользователя. Система, не дожидаясь пока пользователь зайдет на сайт платформы – сама будет передавать сообщения на смартфон пользователя о достигнутых результатах, о прогнозах, будет советовать, что именно делать целесообразно сейчас, уведомлять о назначенных курсах и подходящих сроках. Дальнейшая автоматизация назначений курсов позволит организовать сценарии развития сотрудников и работать над сокращением сроков перехода между статусами.