Пять шагов реорганизации функции обучения и развития

Недавно один уважаемый журнал опубликовал опрос 100 генеральных директоров и владельцев бизнеса. В анкете было порядка 25 вопросов, среди них был один, заинтересовавший меня более всех. Звучал он так: Довольны ли вы функцией обучения и развития в своей компании? Именно так, весьма субъективно, но очень точно по сути. Как вы думаете какой результат был по этому вопросу? Кто давно работает в обучении, наверняка догадывается, но даже мне с 18 летним опытом обучения было не по себе от цифр. 15 – довольны, 10 – затруднились с ответом и 75 – недовольны. 75% первых лиц считают, что функция обучения в их компании работает плохо!

Эта статья о том, как построить систему обучения и развития, польза от которой будет очевидна и измерима, чтобы любой генеральный директор или владелец бизнеса гордились тем, что такая функция создана и работает в его компании.

Давайте представим, Вас пригласили на позицию лидера T&D и Вам предстоит построить за установленный срок системно работающую функцию обучения и развития, которая бы помогала бизнесу добиваться амбициозных результатов по увеличению прибыли и стоимости компании. Сразу добавлю, что слово «помогала» должно быть измеримо в конкретных метриках. Вы должны будете предъявлять менеджменту регулярно доказательства этой помощи и то, как эта помощь становится по мере развития Вашей функции всё более и более ощутимой.
С чего начать? Сначала о том, с чего не стоит начинать. Точно не стоит начинать с обещаний, с презентации будущей системы, рисуя красивые перспективы всё знающих сотрудников, постоянно развивающих свои компетенции и стабильно поднимающих результативность подразделений. С вероятность 75% не сможете это реализовать, даже если в прошлой компании это получилось. Время, бюджет, реальная корпоративная культура, приоритетные цели, управленческая культура – всё это, как правило, ограничивающие факторы и с ними надо считаться.
С чего начинать, пойдем по порядку. Пять шагов, которые надо пройти максимально точно по предложенной методологии.

Шаг первый.
Что делаем? Погружаемся в бизнес. Не просто почитать документы, а вот прямо поучаствовать, поработать на производстве, поездить к клиентам с продавцом, послушать колл-центр, поучаствовать в проектных группах, посетить совещания, курилки и прочие злачные места. Поработайте в ключевых функциях, генерирующих прибыль компании. Стремление разобраться не только поможет Вам определиться с целями обучения, но и будет первым плюсом в формировании мнения о Вас у ключевых руководителей. Вы с первых же шагов обозначаете, что обучение будет приземлено на реальность генерирующих функций. Потратьте на это хотя бы пару недель, а в перерывах организуйте встречи с ключевыми руководителями и с теми, кого они Вам посоветуют. Цель – систематизировать Ваши знания о работе бизнеса и самое главное о его проблемах. Вам предстоит, в том числе включив эмпатию, понять и почувствовать этот бизнес для того, чтобы понять текущие проблемы и проблемы вероятные в перспективе с учетом планов развития компании.
Для чего? Ваша цель – сформулировать 3-4 ключевых проблемы, над решение которых в приоритете будет работать функция обучения и развития. Сформулировать и заручиться поддержкой ключевых руководителей, показать им то, что получилось и согласовать у них. И здесь есть одна очень важная деталь. Вы должны понимать, на что обучение может влиять, а на что нет. Браться за решение проблемы можно только при выполнении трех условий:
1. Вы уверены, что на решение проблемы обучение влияет существенно
2. Вы знаете метрики, которыми будете измерять степень влияния на проблему
3. Эти метрики точно можно достоверно измерить в этой конкретной компании
Что в результате? То, с чего Вы начнете презентацию для ГД – структура «проблема – действия со стороны обучения – метрики (текущие показатели) – метрики (цели на конец года)».
Еще раз повторю – проблемы должны быть из ключевых функций бизнеса, создающих прибыль компании. Подписываясь под этими первыми слайдами – Вы рискуете своей репутацией, поэтому хорошенько проработайте этот этап. Вы должны быть уверены в том, что это будет сделано при определенных Вами и далее согласованных с ГД условиях: бюджет, время, другие ресурсы.
Для того, чтобы этот шаг пройти нужно иметь соответствующий опыт. Я структурировал свой опыт и создал матрицу типовых проблем бизнеса, решаемых обучением в конкретных метриках. По сути, используя эту матрицу, Вы сможете проведя вышеуказанные исследования выбрать те самые проблемы и представить их в предлагаемой структуре.

Шаг второй.
Что делаем? Составляем поэтапный план развития функции. Задача только на первый взгляд кажется простой. Здесь крайне важно учесть возможные риски и если Вы не знакомы с риск-менеджментом, или просто хотите сэкономить значительное время – я разработал карту рисков и их влияния. Приведу пример. В компании «А» я увидел высокую текучесть приглашенных «из вне» руководителей. Выяснил, что текучесть связана с особенностями корпоративной культуры и очень сложной тематикой продукта. «Внешники» просто не успевали адаптироваться, их вымывало сложностями адаптации. При этом внутренние повышения почти все были удачными, но их было не более 10% от всех назначений. Я показал эту статистику руководителям и предложил стартовать с программой HiPo на управленческие позиции. Метрикой к концу года обозначил рост внутренних назначений на управленческие позиции с нынешних 10% до 50%. Программа HiPo предполагала значительный бюджет на оценку потенциала сотрудников. Это был 20й год, через 3 месяца после старта программы случалась пандемия и сокращение бюджета на обучение втрое. Я не мог предвидеть этого «черного лебедя» как событие, но в карте рисков учел сокращение бюджета и заранее нашел условно бесплатный ресурс, кабинет в котором у меня на тот момент уже был зарезервирован. Мне потребовалась неделя, чтобы перестроить процесс и продолжить работу над ключевой задачей.
Для чего? Сформировать бюджет, сформировать штатное расписание, распределить по времени. Составить дорожную карту – что делаем сначала, что потом и так далее. Заложить риски в планирование.
Что в результате? Продолжение презентации для ГД, в которой покажете последовательность крупных шагов по развитию функции. А также бюджет и штатное расписание. Вывести таблицу с ключевыми рисками и обозначить действия по ним будет полезно, этим Вы подчеркнете Вашу экспертизу и основательность планирования. Всё для презентации для ГД у Вас теперь есть. Удачной защиты!

Шаг третий.
Что делаем? Описываем функциональную структуру и требования к сотрудникам Вашего отдела. Если Вы пришли в уже работающий отдел, то сначала нужно будет сделать аудит текущих процессов. Это сделать лучше всего по предлагаемому шаблону аудита функции обучения и развития и план изменений. Кроме того, после составления новой функциональной структуры и составления требований к должностям Вашего отдела, нужно будет провести аттестацию действующих сотрудников отдела и решить кто на каких позициях будет работать, а также какие компетенции кому необходимо подтянуть. Важно также оценить мотивацию сотрудников, их отношение и готовность к изменениям. Вам нужны не просто подчиненные, нужны соратники, разделяющие Ваше видение и принципы.
Для чего? Это первые шаги по формированию Вашей будущей команды. Одна из ключевых задач, от решения которой зависит успех всего проекта.
Что в результате? Формализованное понимание того, кто именно должен работать в Вашем отделе, что конкретно делать и какими качествами, знаниями и навыками обладать. План по закрытию вакансий Вашего отдела, включая внешний поиск и переводы внутри отдела.

Шаг четвертый.
Что делаем? Дайте своей команде видение будущего. Потратьте на это достаточно времени, они должны поверить не только «красивой картинке» будущего, но и реальности его осуществления. Объясните, что в результате получит компания и что получит каждый из них, а также что конкретно от каждого требуется, вплоть до конкретных процессов и их метрик. Будьте конкретны, особенно в планируемых действиях, людям должно быть понятно, что будет происходить и что этот план приведет к успеху не только команды в целом, но и каждого сотрудника в отдельности. Здесь поможет матрица работы с мотиваторами и оценка мотивации сотрудников, которую Вы делали на аттестации сотрудников или перед их трудоустройством. Введите в правило регулярные общие встречи всей команды на которых вместе обсуждали промежуточные результаты, успехи и методы решения возникающих проблем.
Для чего? Вы должны стать лидером команды, дать видение будущего и показать возможность его реализации. Обучить и помочь людям поверить в себя и свои возможности.
Что в результате? Команда, способная и желающая решать поставленные задачи.

Шаг пятый.
Что делаем? Вводим в правило регулярные встречи с бизнес-заказчиками. Теми самыми ключевыми руководителями, мнение которых о Вашей функции и формирует то самое отношение первого лица компании. На встречах необходимо показывать результаты в цифрах и фактах. Те самые ключевые метрики по тем самым ключевым задачам. Нужно показывать объективную картину, объяснять причины результатов как положительных, так и отрицательных. И самое важное договариваться о последующих шагах, предварительно обсудив их с мидл-менеджментом. Структуру и описание такой встречи можно увидеть здесь.
Для чего? Во-первых Вы формируете необходимый позитивный информационный фон, что сильно помогает в достижении целей. Во-вторых крайне важно получать обратную связь и поддержку со стороны заказчика. И в третьих Вы «сверяете карты» - не произошли ли какие-то изменения, способные повлиять на Ваши планы.
Что в результате? Поддержка и одобрение Вашей деятельности, доверие и готовность оказывать помощь.

Что еще необходимо держать в фокусе внимания? Конечно же расходы на Вашу функцию. Это может быть одной из метрик на следующих этапах развития. За счет чего можно оптимизировать затраты? Прежде всего за счет автоматизации на платформах HCM, об этом будет отдельная статья. Кроме того, за счет накопления информации «цена-качество» о контрагентах внешнего обучения и заключения с ними длительных контрактов с хорошим дисконтом. И конечно за счет упрощения существующих процессов, за счет фокусировки на главном и реально дающем результат. В качестве примера не так давно с коллегами разработали программу тренингов для руководителей на платформе «Тренинг спейс», просчитали программу с точки зрения максимального приближения к реальности тренинга в аудитории. Результат – снижение эффективности по отношению к тренингу всего-то 10%, а экономия затрат на командировках и проживании – 50%. Получили возможность выбирать, что для нас важнее в каждом конкретном случае.

Эта статья подходит к концу. Она открывает цикл моих статей, которые я буду писать регулярно, открывая некоторые секреты своей работы и принципиальные подходы к решению задач. Пять первых шагов – самое начало, впереди много интересных тем. Цель этих статей – доказать, что функция обучения и развития может и должна влиять на бизнес и при этом влиять осязаемо во вполне конкретных метриках, оцениваемых регулярно и являющихся основой для принятия управленческих решений по управлению этой замечательной функцией.