Почему не работает МК?
От модели компетенций к модели результативного поведения или наоборот?
Профили компетенций - основной инструмент HR. С помощью него оценивают внешних кандидатов и действующих сотрудников. И если про кандидатов всё более менее логично, то применение профиля для развития сотрудников часто бывает неэффективным. Почему?
Максим Потанин
Москва, 2022г
Почему не работает МК? От модели компетенций к модели результативного поведения или наоборот?
Что такое компетенции знает каждый HR. Это самое распространенное понятие не только в рекрутинге, обучении и развитии, этот термин используют практически все руководители, когда говорят о соответствии или развитии деловых, профессиональных, управленческих качеств сотрудника. Ему не хватает компетентности или ему надо развивать такие то компетенции – так принято говорить. Но каждый ли раз мы понимаем, что конкретно стоит за этими словами?
Я не встретил достоверных исследований, но в силу своего опыта, а я так или иначе взаимодействовал с более чем 50 компаниями, могу точно сказать, что минимум в половине компаний модель компетенций это не инструмент, а формальность, не дающая никакого конкретного результата в обучении и развитии, а наоборот запутывающая и отвлекающая людей от их реальной деятельности. Почему это происходит?
Давайте разбираться. И прежде всего в логическом построении системы развития на основе моделей компетенций, а затем посмотрим в каком месте логической цепочки происходит сбой, который опрокидывает всю систему, ломая инструмент и уводя его во всеобщее непонимание.
Итак, какой смысл вкладывает HR в понятие компетенций? Для HR профиль компетенций – это по сути характеристики сотрудники, относящиеся к его деловой сфере и что крайне важно – наблюдаемые в конкретном поведении. Почему важно «наблюдаемые»? А потому, что нам нужно будет их оценивать, и делать это надо на основе объективных данных, в том числе фактического поведения сотрудника.
И что делает HR? Красиво преподносит модель компетенций (МК) руководству, в которой кучка красиво сформулированных фраз, имеющих мало общего с конкретной деятельностью реального сотрудника. Задача руководителей на местах как-то приспособить МК, чтобы можно было хотя бы ввернуть эти затейливые слова в нужный момент, и не заработать себе славу ретрограда. Проблемы возникают тогда, когда руководитель пытается оценить по этим компетенциям своих сотрудников или входящих кандидатов и тут выясняется, что просто красивых фраз мало, оказывается каждый понимает их по-своему и вкладывает свой отдельный смысл.
Самое смешное, что для разработки модели компетенций чаще всего нанимается внешняя компания, а для консалтинга это прямо хлеб – давно уже налаженная система продажи пустышки в красивой упаковке. Нет, не подумайте, что я против МК, совсем нет. Просто задача построения реальной системы развития на основе МК намного сложнее, чем она представляется сейчас. Не достаточно названий компетенций, их описания по уровням и индикаторам поведения. НЕ ДОСТАТОЧНО. У вас либо получится слишком сложная система индикаторов, которая своим объемом будет сама себя защищать от применения, либо будут слишком общие толкования компетенций по индикаторам поведения, которые далеко не каждый руководитель сможет приземлить на собственный замечательный отдел. Потому что начинать строить систему нужно в данном случае не от общего к частному, а наоборот. НАЧИНАТЬ НАДО С КОНКРЕТНЫХ РЕЗУЛЬТАТИВНЫХ МОДЕЛЕЙ ПОВЕДЕНИЯ, приносящих гарантированный результат и поддающихся масштабированию, а уже потом, если захочется, объединять их в кластеры и давать им красивые названия.
Итак, мы подошли к той части статьи, где будет сравнение МК и МРП. Структура МК такова: должность – профиль компетенции – компетенция – описание компетенции – индикаторы поведения – уровни проявления. Поскольку написано всё очень красиво, то при разработке профиля компетенций к должности ответственный руководитель «втаскивает» в профиль как можно больше этой красоты и он уже получается не только не конкретным, но еще и не подъемным. Я встречал профили с 17-20 компетенциями и это еще не предел. Если учесть, что у каждой компетенции 3-4 уровня проявления, да на каждый уровень по нескольку индикаторов, то понятно почему никто с HR не связывается. Мега-мозг нужен, чтобы во всем этом разобраться. Но если Вы думаете, что HR в этом разбирается, то вполне вероятно, что ошибаетесь. Эта игрушка сложна и для него. Вот такое вот горе от ума.
Структура МРП очень проста – по сути это конкретные рабочие процедуры, выполняемые с определенной регулярностью. Система задает ритм что нужно делать сотруднику и с какой периодичностью, чтобы быть эффективным в своей деятельности. Обучение строит программы именно по этой системе, отвечая на вопрос как именно выполнять ту или иную рабочую процедуру. Например, в парадигме МРП руководителя, проведение совещаний со своей командой – это конкретный элемент, который необходимо проводить еженедельно. Делает он это или не делает – легко оценить оценкой 360 градусов. Обучение в системе МРП четко понимает чему учить, потому что там заложены конкретные рабочие процедуры и конкретные правила, дающие результат, которые так же можно оценить по принципу «делает – не делает». Только регулярная оценка + обратная связь по её итогам + обучение по её итогам и снова оценка дает результат.
Итак, в основе МРП лежат конкретные рабочие процедуры, регулярность по которым задается в этой же системе. Это конкретные действия, которые должны выполняться с конкретной периодичностью. Каждая такая процедура имеет набор правил в краткой памятке и программу обучения для тех, кто пока её не освоил. Такая система конкретна, понятна и объективно измерима. По приведенному примеру в памятке 5 ключевых правил:
Памятка 5 правил организации совещаний:
1. Сформулировать цель. Что конкретно нужно сделать? Начинается цель с глагола. Например: «Обсудить и зафиксировать идеи по развитию продукта» или «Принять решение о необходимости дополнительного финансирования проекта А» или «Утвердить штатное расписание подразделения Б» или «Информировать о результатах выполнения плана 1кв»
2. Вложить в приглашение повестку обсуждаемых вопросов. Если нужно получить какую-то информацию, рядом с вопросом указывается ответственный за предоставление этой информации. По сути повестка - это план проведения встречи. Каждый вопрос также лучше начинать с глагола (т.е. что нужно сделать и кто это должен сделать)
3. Определить состав участников нужно исходя из правила, что если позвали на совещание, то нужно дать возможность на нем выступить. Даже если это информационное совещание, дайте участникам высказать свое отношение к услышанному. Организатор должен проследить, чтобы все приглашенные выступили. Состав участников должен быть минимально необходимым. Помним, что совещание – дорогое мероприятие и требует оптимизации. Если в участии кого-то нет необходимости и данные вопросы его не затрагивают, он не участвует в принятии решения, не надо звать. Проинформировать о принятии тех или иных решений можно выслав протокол или если необходимо провести уже информационное совещание с широким составом участников.
4. Все принятые решения на каждой встрече должны фиксироваться в протоколе. Протокол должен рассылаться не позже следующего дня, лучше в этот же день. Рассылаться должен всем участникам и также дополнительно, если это необходимо и оговорено на совещании, всем кого эти решения касаются.
5. Ответственность на выполнение 4-х пунктов лежит на организаторе встречи. Пятое правило для всех – НЕ ПЕРЕБИВАТЬ и ГОВОРИТЬ КРАТКО и ПО СУТИ. А для этого надо готовится заранее, используя прикрепленную к приглашению повестку.
Теперь мы видим, насколько просто оценить выполнение этой процедуры. 5 конкретных индикаторов, которые либо выполняются, либо нет. По этим же индикаторам построена программа обучения и достаточно зайти на совещание, чтобы понять нужно этому учить или все уже достаточно дрессированы. МРП - это четкая немецкая система дрессуры и порядка, это основа, ноты по которым нужно петь. МК - это про импровизацию в пределах этих нот, это о том как быть эффективнее через развитие личности.
МК более обтекаемая, она больше про проявление в поведении внутренних установок и конечно при должной экспертизе – это сильный инструмент развития. Но начинать надо с МРП, с конкретики, с основ. А уже потом переходить к более высоким материям. А пока получается наоборот, о высоком общаемся, на мало понятном языке, а между тем в простых рабочих процедурах не только не результативны, да просто делаем детские ошибки вводя себя и окружающих в непродуктивный стресс.
Чем мне больше нравится заниматься? Конечно разработкой МК, это настоящее творчество. Зато разработка МРП - это настоящая работа, за выполнение которой будут благодарны Вам все руководители и сотрудники компании. Потому что Вы будете именно тем человеком, который наконец-то поставит функцию с головы на ноги. Начинайте с МРП )
Примеры МРП для нескольких ключевых должностей
Что такое компетенции знает каждый HR. Это самое распространенное понятие не только в рекрутинге, обучении и развитии, этот термин используют практически все руководители, когда говорят о соответствии или развитии деловых, профессиональных, управленческих качеств сотрудника. Ему не хватает компетентности или ему надо развивать такие то компетенции – так принято говорить. Но каждый ли раз мы понимаем, что конкретно стоит за этими словами?
Я не встретил достоверных исследований, но в силу своего опыта, а я так или иначе взаимодействовал с более чем 50 компаниями, могу точно сказать, что минимум в половине компаний модель компетенций это не инструмент, а формальность, не дающая никакого конкретного результата в обучении и развитии, а наоборот запутывающая и отвлекающая людей от их реальной деятельности. Почему это происходит?
Давайте разбираться. И прежде всего в логическом построении системы развития на основе моделей компетенций, а затем посмотрим в каком месте логической цепочки происходит сбой, который опрокидывает всю систему, ломая инструмент и уводя его во всеобщее непонимание.
Итак, какой смысл вкладывает HR в понятие компетенций? Для HR профиль компетенций – это по сути характеристики сотрудники, относящиеся к его деловой сфере и что крайне важно – наблюдаемые в конкретном поведении. Почему важно «наблюдаемые»? А потому, что нам нужно будет их оценивать, и делать это надо на основе объективных данных, в том числе фактического поведения сотрудника.
И что делает HR? Красиво преподносит модель компетенций (МК) руководству, в которой кучка красиво сформулированных фраз, имеющих мало общего с конкретной деятельностью реального сотрудника. Задача руководителей на местах как-то приспособить МК, чтобы можно было хотя бы ввернуть эти затейливые слова в нужный момент, и не заработать себе славу ретрограда. Проблемы возникают тогда, когда руководитель пытается оценить по этим компетенциям своих сотрудников или входящих кандидатов и тут выясняется, что просто красивых фраз мало, оказывается каждый понимает их по-своему и вкладывает свой отдельный смысл.
Самое смешное, что для разработки модели компетенций чаще всего нанимается внешняя компания, а для консалтинга это прямо хлеб – давно уже налаженная система продажи пустышки в красивой упаковке. Нет, не подумайте, что я против МК, совсем нет. Просто задача построения реальной системы развития на основе МК намного сложнее, чем она представляется сейчас. Не достаточно названий компетенций, их описания по уровням и индикаторам поведения. НЕ ДОСТАТОЧНО. У вас либо получится слишком сложная система индикаторов, которая своим объемом будет сама себя защищать от применения, либо будут слишком общие толкования компетенций по индикаторам поведения, которые далеко не каждый руководитель сможет приземлить на собственный замечательный отдел. Потому что начинать строить систему нужно в данном случае не от общего к частному, а наоборот. НАЧИНАТЬ НАДО С КОНКРЕТНЫХ РЕЗУЛЬТАТИВНЫХ МОДЕЛЕЙ ПОВЕДЕНИЯ, приносящих гарантированный результат и поддающихся масштабированию, а уже потом, если захочется, объединять их в кластеры и давать им красивые названия.
Итак, мы подошли к той части статьи, где будет сравнение МК и МРП. Структура МК такова: должность – профиль компетенции – компетенция – описание компетенции – индикаторы поведения – уровни проявления. Поскольку написано всё очень красиво, то при разработке профиля компетенций к должности ответственный руководитель «втаскивает» в профиль как можно больше этой красоты и он уже получается не только не конкретным, но еще и не подъемным. Я встречал профили с 17-20 компетенциями и это еще не предел. Если учесть, что у каждой компетенции 3-4 уровня проявления, да на каждый уровень по нескольку индикаторов, то понятно почему никто с HR не связывается. Мега-мозг нужен, чтобы во всем этом разобраться. Но если Вы думаете, что HR в этом разбирается, то вполне вероятно, что ошибаетесь. Эта игрушка сложна и для него. Вот такое вот горе от ума.
Структура МРП очень проста – по сути это конкретные рабочие процедуры, выполняемые с определенной регулярностью. Система задает ритм что нужно делать сотруднику и с какой периодичностью, чтобы быть эффективным в своей деятельности. Обучение строит программы именно по этой системе, отвечая на вопрос как именно выполнять ту или иную рабочую процедуру. Например, в парадигме МРП руководителя, проведение совещаний со своей командой – это конкретный элемент, который необходимо проводить еженедельно. Делает он это или не делает – легко оценить оценкой 360 градусов. Обучение в системе МРП четко понимает чему учить, потому что там заложены конкретные рабочие процедуры и конкретные правила, дающие результат, которые так же можно оценить по принципу «делает – не делает». Только регулярная оценка + обратная связь по её итогам + обучение по её итогам и снова оценка дает результат.
Итак, в основе МРП лежат конкретные рабочие процедуры, регулярность по которым задается в этой же системе. Это конкретные действия, которые должны выполняться с конкретной периодичностью. Каждая такая процедура имеет набор правил в краткой памятке и программу обучения для тех, кто пока её не освоил. Такая система конкретна, понятна и объективно измерима. По приведенному примеру в памятке 5 ключевых правил:
Памятка 5 правил организации совещаний:
1. Сформулировать цель. Что конкретно нужно сделать? Начинается цель с глагола. Например: «Обсудить и зафиксировать идеи по развитию продукта» или «Принять решение о необходимости дополнительного финансирования проекта А» или «Утвердить штатное расписание подразделения Б» или «Информировать о результатах выполнения плана 1кв»
2. Вложить в приглашение повестку обсуждаемых вопросов. Если нужно получить какую-то информацию, рядом с вопросом указывается ответственный за предоставление этой информации. По сути повестка - это план проведения встречи. Каждый вопрос также лучше начинать с глагола (т.е. что нужно сделать и кто это должен сделать)
3. Определить состав участников нужно исходя из правила, что если позвали на совещание, то нужно дать возможность на нем выступить. Даже если это информационное совещание, дайте участникам высказать свое отношение к услышанному. Организатор должен проследить, чтобы все приглашенные выступили. Состав участников должен быть минимально необходимым. Помним, что совещание – дорогое мероприятие и требует оптимизации. Если в участии кого-то нет необходимости и данные вопросы его не затрагивают, он не участвует в принятии решения, не надо звать. Проинформировать о принятии тех или иных решений можно выслав протокол или если необходимо провести уже информационное совещание с широким составом участников.
4. Все принятые решения на каждой встрече должны фиксироваться в протоколе. Протокол должен рассылаться не позже следующего дня, лучше в этот же день. Рассылаться должен всем участникам и также дополнительно, если это необходимо и оговорено на совещании, всем кого эти решения касаются.
5. Ответственность на выполнение 4-х пунктов лежит на организаторе встречи. Пятое правило для всех – НЕ ПЕРЕБИВАТЬ и ГОВОРИТЬ КРАТКО и ПО СУТИ. А для этого надо готовится заранее, используя прикрепленную к приглашению повестку.
Теперь мы видим, насколько просто оценить выполнение этой процедуры. 5 конкретных индикаторов, которые либо выполняются, либо нет. По этим же индикаторам построена программа обучения и достаточно зайти на совещание, чтобы понять нужно этому учить или все уже достаточно дрессированы. МРП - это четкая немецкая система дрессуры и порядка, это основа, ноты по которым нужно петь. МК - это про импровизацию в пределах этих нот, это о том как быть эффективнее через развитие личности.
МК более обтекаемая, она больше про проявление в поведении внутренних установок и конечно при должной экспертизе – это сильный инструмент развития. Но начинать надо с МРП, с конкретики, с основ. А уже потом переходить к более высоким материям. А пока получается наоборот, о высоком общаемся, на мало понятном языке, а между тем в простых рабочих процедурах не только не результативны, да просто делаем детские ошибки вводя себя и окружающих в непродуктивный стресс.
Чем мне больше нравится заниматься? Конечно разработкой МК, это настоящее творчество. Зато разработка МРП - это настоящая работа, за выполнение которой будут благодарны Вам все руководители и сотрудники компании. Потому что Вы будете именно тем человеком, который наконец-то поставит функцию с головы на ноги. Начинайте с МРП )
Примеры МРП для нескольких ключевых должностей
Автор статьи - Максим Потанин
potaninmv@gmail.com
+7(925)060-07-90
