Метрики СДО

Система дистанционного обучения (СДО) – давно стала базовым элементом функции обучения и развития. Любая территориально распределенная компания нуждается в инструменте быстрой доставки обучающего контента и системном контроле уровня знаний сотрудников. Кроме того, любая компания следит за затратами и готова инвестировать в автоматизацию таких процессов, как управление адаптацией персонала, комплексная оценка, формирование и контроль реализации индивидуальных планов развития. Всё это становится уже стандартом в T&D.

Эта статья о том, как организовать работу блока СДО для того, чтобы ваш учебный портал стал настоящим центром и основой системы обучения, воспринимался пользователями дружественно и давал бы конкретное представление для собственников и руководства компании о реальной ощутимой пользе процессов обучения и развития.

Напомню, что я считаю необходимым и обязательным измерять эффективность процессов обучения и развития. Измерять регулярно и эти результаты обсуждать с бизнесом. В идеале ежемесячно предоставлять результаты метрик обучения, в том числе их динамику, обсуждать причины таких значений и планировать действия совместно с бизнесом на следующий период.

Какие метрики системы дистанционного обучения я использовал, как считал и для чего именно они были нужны.
Прежде всего определимся, что для общения с бизнесом необходимо использовать бизнес-метрики. Т.е. те показатели, которые так или иначе можно представить в деньгах. Вот несколько из них:

· Повышение эффективности работы (целевого KPI) по итогам обучения
· Скорость выхода нового сотрудника на рабочие показатели
· Стоимость обучения одного сотрудника за период
· Снижение затрат на персонал в следствие снижения текучести
· Снижение затрат на персонал в следствие автоматизации процессов

Полный список бизнес-метрик СДО и формулы их расчета можно увидеть здесь…
Бизнес-показатели – это то, что интересует собственников и руководителей компании. Это то, что им понятно и хорошо ложится на общие цели развития компании. Со своими заказчиками вам предстоит общаться на языке бизнес-метрик и при постановке задачи добиваться конкретных ожиданий – какие именно метрики нуждаются в улучшении.

А вот со своими подчиненными и коллегами из HR общаться нужно будет на языке операционных метрик ваших процессов. Эти метрики нужны для понимания каким образом вы будете влиять на бизнес-показатели, с помощью чего. Вот 10 часто используемых операционных метрик процессов СДО:

· Охват аудитории: % сотрудников выполнивших за месяц хотя бы одно учебное задание
· Охват процессов: % автоматизированных процессов HR, поддающихся автоматизации
· Посещаемость (активность): сколько раз в месяц заходит среднестатист. пользователь
· Организованность: % выполненных в срок заданий (курс, тест, оценка и тп)
· Вовлеченность: % обучений по собственной инициативе ко всем обучениям
· Обученность: % успешно справившихся с контрольными заданиями
· Конверсия по итогам программы обучения (COR Completation Rate): % дошедших до конца программы
· Среднее время обучения на человека за период (этот показатель обычно совмещают со стоимостью и отдачей – эффективностью, поэтому его можно отнести и к бизнес-показателям)
· NPS: удовлетворенность опытом обучения (по категориям персонала, а не в целом)
· CSAT (customer satisfaction) – оценка любого взаимодействия с системой, например оценка простоты авторизации или оценка конкретного курса

Карту связей бизнес-показателей с операционными, а также подробное описание принципа расчета показателей и методик влияния на них можно посмотреть здесь…

Теперь о том, для чего всё это нужно. Вы как лидер функции обучения не только планируете деятельность и обосновываете свои решения задачами бизнеса и его целями. Вам важно постоянно и непрерывно развивать свою функцию, повышать её эффективность и показывать это руководству и собственникам. То, что вы несомненно идейный сотрудник и честно трудитесь, приносите пользу компании – это замечательно и правильно. Однако этого недостаточно. Нужно оцифровывать эту самую пользу, измерять её и что также важно показывать её, не стесняться этого. Руководство и собственники должны знать, что у них в компании сильная функция обучения и развития, что работает она на цели бизнеса и приносит конкретную и измеримую пользу. И никто, кроме вас этого делать не будет. Более того, если вы это делать не будете, то у некоторых особо расторопных руководителей среднего звена появится возможность списывать свои неудачи на функцию обучения, что во многих компаниях и делается. Таким образом отсутствие позитивного информационного фона рождает негативный и казалось бы хороший, грамотный, честный и скромный человек вдруг становится невротиком, а то и вовсе увольняется из компании. Просто обидно за обучение, за этих людей, полностью отдающих себя работе, это очень нелегкий хлеб и работа эта требует постоянной отдачи и саморазвития. Так что коллеги, считайте метрики эффективности каждый месяц и также ежемесячно встречайтесь с бизнесом. Научитесь его слышать и приучите слышать вас.
Итак, вы готовы к использованию бизнес-метрик при общении с бизнесом и использовании операционных метрик для непрерывного улучшения функции. А что дальше? Теперь пора брать в свои руки инициативу, нужно сделать функцию обучения проактивной, т.е. предупреждающей возникающие у бизнеса желания. Дело в том, что бизнес часто опаздывает с ними. Не до обучения ему часто, поэтому так ценится проактивный лидер обучения и развития, который сам предлагает, что можно и нужно сделать хорошего для бизнеса компании. Представьте, что вы сами выходите с инициативой, определяете бизнес-метрики на которые хотите влиять, показываете очевидную связь выбранных бизнес-показателей с операционными метриками, которые также будете ежемесячно мониторить и формируете план действий с бюджетом и обоснованием. Если сделаете грамотно, то инициатива окажется у вас в руках и далее вы уже будете определять политику обучения и развития вовремя подруливая её под стратегические задачи бизнеса.

Общая схема работы по непрерывному улучшению СДО в таком режиме – это 4 этапа:

· Формирование цели в метриках и в образе конечного результата
· Гипотеза влияния (что конкретно нужно сделать)
· Реализация прототипа (например, протестировать гипотезу на малом регионе)
· Проверка влияния и решение о масштабировании

Например, вы видите высокую текучесть новичков. При этом в операционных показателях западает обученность, а в отчетах коллег из подбора, одной из причин является сложность адаптации. Смотрите NPS и видите там неудовлетворенность опытом обучения, низкий результат, ниже 20%. Запускаете CSAT по основным этапам и видите, неудовлетворенность процессами авторизации и слишком объемной и загруженной подачей информации. Далее смотрите вовлеченность и видите там также низкие показатели. Эти перекосы предстоит устранить. Авторизацию сделать максимально простой и интуитивно понятной, как и сам интерфейс, если он не таков. Ввести новые стандарты разработки курсов для методологов. Контент должен быть коротким (на 15-20 минут изучения максимум), лучше его разбить на отдельные подтемы, чем давать скопом 100-150 слайдов. Далее поработать с соотношением графики и текста, а также над самим изложением. Методолог должен руководствовать правилом: то что может быть выброшено из текста без потери смысла – должно быть выброшено. То, что не отвечает цели курса – должно быть выброшено. Тот текст, который может быть визуализирован – должен быть визуализирован. Формат контента в курсе должен сменяться каждые 10-20 слайдов. Это может быть короткое видео, практическое задание, короткий тест (1-3 вопроса) или простая вставка, переключающая внимание. Для корректировки вовлеченности полезно запустить геймификацию. Этот инструмент имеет различные реализации и вам выбирать, что лучше работает. Наиболее заводные инструменты это формат дуэлей, когда система сводит сотрудников, попарно и они отвечают на одни и те же вопросы по принципу футбольных пенальти. Хорошо заходят рейтинги, визуализированные статусы, особенно если визуализация пересекается с тематикой бизнеса компании, количественные показатели дают не только статусы, но и материальные подарки и возможности.

Словом, вам с командой обучения и развития, глядя на метрики есть о чем поразмышлять, погенерить идеи и гипотезы, попробовать их в реализации и отследить динамику метрик. И пусть даже все показатели у вас хорошие, так это не значит, что нужно останавливаться. Сделайте их еще лучше. Показатели важны не только в статике, но и динамике. Если есть возможность что-то улучшить – улучшайте, говорите об успешном опыте в компании, показывайте его в цифрах и делитесь им на конференциях. Успехов вам и да прибудет с вами сила!